okr

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好目标+好的关键结果=使命感+激情+50%担心+50%信心

什么是OKR

object & key results 目标和关键结果(不忘本心,轻过程,重结果),何为目标?目标是大多数人的共同愿景,而不是少数人的

企业面临的两个基本问题

  1. 如何调动团队积极性
  2. 如何评估工作绩效

方法论

首先设定有挑战性、可衡量的目标;其次是确保你和你的团队都按这个目标前进,不被其他事情干扰;最后是把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成的目标,相互鼓励与支持。

一个好的目标,要像一个使命宣言既能够激励团队斗志又看起来比较难以实现,但是仍有希望完成的。 首先目标要明确方向并且鼓舞人心,比如“拿下它”或“干掉它”;其次,目标要有时间期限,比如一个月或一个季度完成;再次,要由独立的团队来执行目标,这是因为如果由2个以上团队来执行,则很有可能出现责任划分不清,互相推诿的情况。

一个好的关键结果应该是实现起来比较困难,但并非不可能的,作者认为50%的失败概率是最好的定位。如果我们看到关键结果,觉着它们很有趣,想着“我们真的要把所有力气花在这些事上:,那么我们很可能就正确的设定了关键结果;如果我们想着”我们死定了“,那说明目标设定的太难了;如果想着”我只要稍微努把力就可以完成“,那可能就是设定得太简单了。

如何设定OKR呢?首先设定的目标和关键结果都不能多,目标1-2个就够了,1个单一目标对应设定3个关键结果。其次我们可以结合SMART原则来制定,使每一个 KR具体、可衡量、可实现,既不脱离目标又有时间限制。

实施过程中面临的问题

制定目标和关键成果过程中会存在困惑,这些都是正常的;在执行过程中,也会受到业务压力所影响,变得焦虑。早期会小心翼翼,目标设定过低或过高,或者含糊概括不清,都是正常的,需要慢慢修正。

容易造成的误解

目标和关键结果制定了就一定要达成,否则就是失败的。一般在开始制定的时候或多或少都会有偏差,这并不影响,就算是最终没有达成最好的结果,至少也能帮助团队整体战斗力更上一层台阶。因为在这个目标的实施过程中,我们收获的团队的凝聚力
7 管理者期望大家都能做到100分,而执行团队伙伴的内心,他们觉得自己“只是”来赚钱的,只要多做一件事就会跟你急,能塞给别人表现的机会反而积极。到最后的结果,可能只变成50~40分,定制了各种应对措施也无济于事,恶性循环的结果就是大家会越来越消极

应该避免的弯路

设置了多个目标:如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里,那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标,所有人都不会记得公司的目标到底是什么。若果公司有多条业务线则另当别论
设置的OKR周期过短——一周或者一个月
用绩效指标来驱动目标的完成:这是许多MBA的失败之处。你爱数字,你爱钱,可谁不爱呢?目标本身是需要鼓舞人心的,它可以把人们从床上叫醒,准备迎接新的一天和新的挑战
把周一的会议当作汇报例会,而不是谈话:只讨论需要讨论的事情
会议非必要,尽量不要超过一个小时,长时间的会议会提升参会人员的疲惫感从而使得效率降低
会议的讨论的问题应该很明确,直达关键点,杜绝花冗长的时间去回顾去铺垫,该过程恰恰会分散参会人员的注意力

无法达成目标的5个关键因素

没有给目标设置优先级。如果所有事情都同等重要,就意味着它们也同等不重要。

缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标。如果希望团队能聚焦在重要的事情上,你就必须每天和团队成员不停地沟通目标。周一会议明确各自的责任,每周的OKR状态邮件及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。要让目标贯穿所有的工作。

没有做好计划。只有目标和意志是不行的,必须要有一个计划,可以有效推进你的目标。

没有把时间花在重要的事情上。当你目标无法完成时,一定要统计自己的时间消耗,看看是不是自己没有在 P1 这类最重要的事情上投入足够的时间和精力。

轻易放弃。成功唯一的希望就是反复尝试,找出哪些事情对目标的推进有效,不断做有效的事情,少做无效的事情。

skills

事事分轻重缓急、划分优先级
责任制,工作不可分心,同事做多件事,最坏的结果是都没做好
确保团队主要成员聚焦在重要目标上,而不是被一些疑问所困扰,内部争论不休
不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题,如融资失败,面临倒闭,项目没前途等
定制周、月、年度计划,实时回顾总结
很多人认为只要有意志就没问题了,坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标,没有方向,没有量化的衡量指标
用人当不疑,有些人稍微督促一下就会有很高的产出
聚焦关键目标结果,less is more
OKR需要有挑战,不要和绩效挂钩,否则和KPI没有差别了
实时跟踪目标进度,避免目标进度走偏
自上而下兼顾自下而上,有来自管理层层分解出来的目标(O),也有来下级自己制定的KR(关键结果)